Um provedor de internet em São Paulo faturava cerca de R$ 400 mil por mês, mas vivia no vermelho. A cada mês, faltavam cerca de R$ 150 mil no caixa. Os números não estavam organizados, e os sócios não sabiam quanto a empresa valia.
Faturamento alto e caixa negativo ao mesmo tempo é um sinal clássico de uma operação que cresceu mais rápido do que a própria estrutura.
O desafio
O desencaixe de R$ 150 mil por mês tinha consequências diretas: juros altos para cobrir o buraco e a necessidade constante de aporte dos sócios. A empresa estava desorganizada e sem o detalhe dos próprios números, o que tornava impossível saber onde atacar.
O objetivo era claro: resolver o desencaixe e tornar a operação lucrativa. Mas havia algo além disso. Os problemas não eram só operacionais. A relação entre os sócios também estava conturbada, misturando equity e dívida, banco, juros e cheque especial.
Como a Vispe atuou
O ponto de virada foi a forma de olhar o problema. Em vez de apenas "sanear" a empresa, o trabalho foi orientado por uma tese de saída e de criação de valor. A pergunta deixou de ser "como parar de perder dinheiro" e passou a ser "como transformar este negócio em um ativo que valha mais".
Com essa visão, o plano teve três eixos. Primeiro, organizar os dados, para que as decisões passassem a ser tomadas com base em números confiáveis. Segundo, reduzir gastos e otimizar as formas de financiamento, cortando o custo do dinheiro caro. Terceiro, uma decisão estratégica: vender a carteira de clientes B2C e concentrar a empresa no B2B.
A execução teve seus obstáculos. Organizar as informações foi difícil, e no caminho foi preciso trocar o time financeiro e o ERP, mudanças que exigem tempo e adaptação de toda a empresa.
Os resultados
- Faturamento: de R$ 400 mil para mais de R$ 1 milhão por mês.
- Margem de lucro: de negativa para 20%.
- Caixa: o desencaixe de R$ 150 mil por mês foi revertido em geração de caixa, que foi reinvestida.
- Valor da empresa: triplicou.
Os ganhos qualitativos foram igualmente relevantes: os conflitos societários foram resolvidos, a gestão se profissionalizou, a empresa passou a ter foco no equity e outras operações de M&A surgiram a partir desse trabalho. Para chegar lá, foram feitas reduções operacionais e redimensionamentos na gestão, no time comercial e na dívida, e uma unidade de negócios ineficiente deixou de consumir recursos.
O que mudou
A empresa saiu de desorganizada, desfocada e com um enorme desencaixe financeiro para estruturada, lucrativa e estratégica. E, principalmente, os sócios passaram a jogar o jogo do equity: tomar decisões pensando no valor do negócio, e não apenas no resultado do mês.