Estudos de caso

Um provedor que entregava todo o resultado ao sócio foi profissionalizado, cresceu 40% em dois anos, dobrou de valor e foi vendido.

Um provedor de internet no Rio Grande do Sul, com atuação em Planalto, Nonoai e região, era o tipo de empresa que muitos gostariam de ter: enxuta e geradora de caixa. O problema estava no que acontecia com esse caixa. O sócio retirava todo o resultado para a pessoa física, e quase nada era reinvestido no negócio. No curto prazo, parecia um bom arranjo. No longo prazo, era um freio.

Uma empresa de Minas Gerais que não conhecia as próprias margens criou um plano de contas, treinou o time e cresceu para R$ 1,2 milhão por mês.

Uma empresa de Minas Gerais faturava R$ 800 mil por mês, e mesmo assim operava na zona do empate ou do prejuízo. Os donos trabalhavam muito e não viam dinheiro. O motivo não estava na falta de vendas. Estava na falta de visão sobre os próprios números.

Com a cliente grávida e a venda em andamento, a Vispe acelerou um M&A de 45 dias sem comprometer a qualidade nem o valor da empresa.

Vender uma empresa já é, por si só, um dos momentos mais delicados da vida de um empresário. Agora imagine fazer isso grávida, com o processo parado há mais de um ano e a necessidade de concluir tudo antes de a gestação entrar na fase final. Esse era o cenário de uma empresária dona de um provedor de internet de pequeno porte no Rio Grande do Norte, com faturamento de cerca de R$ 300 mil por mês. O negócio estava à venda, o processo de M&A caminhava, mas sem a velocidade que a vida dela exigia.

Um provedor em São Paulo queimava R$ 150 mil por mês, sem saber os próprios números. Em um ano, saiu do vermelho e triplicou o valor da empresa.

Um provedor de internet em São Paulo faturava cerca de R$ 400 mil por mês, mas vivia no vermelho. A cada mês, faltavam cerca de R$ 150 mil no caixa. Os números não estavam organizados, e os sócios não sabiam quanto a empresa valia. Faturamento alto e caixa negativo ao mesmo tempo é um sinal clássico de uma operação que cresceu mais rápido do que a própria estrutura.

Uma due diligence revelou passivos maiores que o preço de um provedor. O comprador desistiu do negócio e preservou R$ 10 milhões.

Nem todo M&A bem-sucedido termina com um contrato assinado. Às vezes, o melhor negócio é o que não se faz. Um provedor de internet em Minas Gerais, com faturamento de R$ 1,5 milhão por mês, estava em plena expansão e procurou a Vispe Capital para liderar seu crescimento por aquisições. O objetivo era identificar e comprar concorrentes com sinergia operacional e ganho imediato de assinantes.

Um provedor de Santa Catarina dependente do dono e com caixa apertado foi organizado, desinvestiu uma carteira e foi vendido por R$ 4,8 milhões, 60% acima da estimativa inicial.

Há dois anos, o dono de um provedor de internet em Santa Catarina, com faturamento de R$ 280 mil por mês, procurou a Vispe com duas perguntas: quanto vale a minha empresa? E é possível sair dela? A operação era saudável. O diagnóstico, porém, mostrou que saudável não é a mesma coisa que vendável.

Um provedor do Espírito Santo, sem nenhum controle financeiro, passou a enxergar margens, caixa e o banco com clareza.

O dono de um pequeno provedor de internet no Espírito Santo trabalhava muito. A empresa faturava cerca de R$ 80 mil por mês, tinha clientes, tinha rede, tinha equipe. O que não tinha era resposta para uma pergunta simples: para onde ia o dinheiro? Essa é uma situação mais comum do que parece entre provedores regionais. O negócio cresce na base do esforço do fundador, e a gestão financeira fica para depois. Até o dia em que o caixa começa a dar sinais de que não vai aguentar.

Uma empresa de tecnologia com alta rotatividade de talentos-chave criou um programa de partnership com metas e vesting, e passou a reter e expandir o time.

Em empresas de tecnologia, o maior ativo não está nos servidores nem no código. Está nas pessoas. Uma empresa de tecnologia do Distrito Federal sabia disso, e mesmo assim via seus melhores talentos irem embora. O modelo de negócio era sólido, o produto tinha tração, os salários eram competitivos. Ainda assim, havia uma desconexão profunda entre o time e a visão de longo prazo da empresa.

Um empresário multissetorial vendeu sua operação de telecom em 60 dias, com 40% de entrada, e reinvestiu o valor em outros negócios.

Um empresário com negócios em vários setores no Espírito Santo era dono de uma empresa de telecomunicações madura na Serra, com faturamento de cerca de R$ 240 mil por mês e excelente desempenho. Os outros negócios dele não tinham nenhuma relação com telecom, e precisavam de capital com urgência, para expansão ou para cobrir gargalos. A decisão foi vender a operação de telecom, o ativo mais valioso, para gerar liquidez rápida.

Um provedor sem controle financeiro, com caixa apertado e contas atrasadas, dobrou faturamento e valuation com controladoria e foco no gargalo.

Em janeiro de 2023, um provedor de internet no Ceará faturava cerca de R$ 280 mil por mês. Estava crescendo, mas crescia sem estrutura. Não havia controle financeiro, a margem era ruim, o caixa vivia apertado e as contas começavam a atrasar. O objetivo, naquele momento, era simples e urgente: não se afogar em mais problemas.

Um provedor que comprava concorrentes com bens pessoais aprendeu a usar um fundo parceiro para financiar a entrada e dobrou o faturamento.

O sócio de um provedor de internet em Mato Grosso do Sul tinha uma estratégia de crescimento clara: comprar outros provedores e aumentar a base de clientes, pensando em valorizar a empresa ao longo do tempo. Ele já tinha feito algumas aquisições pequenas e parceladas. O detalhe era como pagava a entrada: com bens da própria pessoa física. Funcionava. Mas tinha um custo que ele ainda não tinha colocado na conta.

Um provedor regional com 6 mil assinantes e caixa reativo captou R$ 1,2 milhão e chegou a 9,1 mil assinantes, reduzindo o custo da dívida.

Um provedor regional em Pernambuco tinha cerca de 6 mil assinantes, demanda saudável e crescimento estável. Mas o crescimento estava preso ao orgânico. Enquanto isso, a região passava por um movimento de consolidação, com pequenos provedores sendo comprados por concorrentes mais capitalizados. Os sócios viam as oportunidades passarem e sabiam que, se não agissem, ficariam para trás.

Um provedor de São Paulo pagava 12% ao mês no cheque especial. Trocou dívida cara por capital estruturado, liberou caixa e voltou a investir.

Um provedor de internet em São Paulo crescia em base de clientes e em faturamento, mas não via o dinheiro chegar ao caixa. A explicação estava nos juros. A empresa tinha acumulado R$ 150 mil em dívidas: R$ 80 mil no cheque especial, com juros de 12% ao mês, e R$ 70 mil em antecipação de recebíveis, com custo entre 3% e 5% ao mês. Era o que se pode chamar de falso lucro: a operação gerava resultado, mas o custo do dinheiro consumia tudo.

Um provedor regional com 100 mil assinantes captou R$ 100 milhões com governança, dados auditáveis e um plano de expansão validado, e trocou dívida cara por capital estruturado.

Um provedor de internet do Pará era referência na sua região: 100 mil assinantes fiéis, rede de fibra óptica de qualidade, satisfação dos clientes acima da média do setor e uma governança em estruturação. Mas o mercado de telecomunicações estava em consolidação acelerada, e para não ser engolido por grandes operadoras ou concorrentes capitalizados, a empresa precisava dobrar de tamanho. Tinha o motor pronto e a pista livre. Faltava o combustível.

Um provedor sem histórico de aquisições usou um fundo parceiro para financiar a compra de um concorrente e viu o equity crescer 250%.

Um provedor de internet em Goiás, com faturamento de cerca de R$ 600 mil por mês, queria crescer. Sabia que o caminho mais rápido era comprar a base de outros provedores, mas nunca tinha feito uma aquisição. Não sabia como conduzir o processo e, principalmente, não sabia como comprar sem comprometer o próprio caixa. Essa dúvida trava muitos empresários do setor. A aquisição parece uma decisão grande demais, arriscada demais, e acaba ficando sempre para depois.

Um provedor com uma rede cara esperava R$ 80 milhões. Com documentos auditáveis, o valuation ficou em cerca de R$ 35 milhões, e o laudo virou base para outras formas de negociar.

O sócio de um provedor de internet com atuação em Minas Gerais e no Espírito Santo, com faturamento na casa dos R$ 6,8 milhões, queria sair da operação. A ideia dele era recuperar o que já tinha investido e, nas palavras dele, até dobrar esse capital. A expectativa estava ancorada em um número: o valor da rede que ele tinha construído.

Uma empresa de cibersegurança com margem apertada encontrou uma economia tributária de cerca de R$ 315 mil no ano, sem mudar a operação.

Nem todo trabalho de controladoria começa com um problema. Uma empresa de cibersegurança de São Paulo, com atuação nacional e faturamento de R$ 993 mil por mês, era eficiente e não tinha dificuldades de caixa. Ainda assim, havia dinheiro ficando pelo caminho.

Os sócios de uma empresa de R$ 10 milhões de faturamento achavam que valia R$ 20 milhões. O laudo mostrou uma faixa de R$ 14,9 a 15,2 milhões e ajudou a decidir a venda.

Os sócios de uma empresa em Minas Gerais, com faturamento de cerca de R$ 10 milhões, tinham uma proposta de compra de R$ 18 milhões sobre a mesa. Mas, pelo "feeling" deles, a empresa valia pelo menos R$ 20 milhões. Eles procuraram a Vispe com um pedido claro: validar esse feeling antes de responder à proposta.

Um grande player regional, sem nunca ter feito uma aquisição, comprou um concorrente com funding estruturado e R$ 5 milhões a menos que o preço inicial.

Uma empresa líder no seu mercado, na Bahia, tinha chegado ao topo pelo crescimento orgânico. A operação era sólida, a liderança de mercado estava conquistada e o próximo passo natural era crescer por aquisições. Só havia um problema: em toda a sua história, a empresa nunca tinha comprado um concorrente. Faltar dinheiro não era a questão. Faltava um braço de execução confiável para fazer o primeiro M&A da companhia sem colocar em risco o que tinha sido construído em décadas.

O sócio de um provedor queria vender por causa do risco de parte da rede. O valuation ficou no alvo e a estrutura da venda zerou o imposto.

O sócio de um provedor de internet, com faturamento de R$ 4,5 milhões por ano, tinha decidido vender. Parte da rede da empresa estava em uma área perigosa do Rio de Janeiro, e esse risco deixou de valer a pena. Ele queria investir em outra região, em outro modelo de negócio, e encerrar sua participação no setor de telecomunicações. Para vender bem, porém, ele precisava de algo que nem sempre está claro para quem está do lado de dentro: quanto o negócio realmente vale.

Uma empresa de consultoria em e-commerce, com o caixa em queda, descobriu que vendia abaixo do custo e reorganizou a equipe e o preço.

Uma consultoria de e-commerce no Paraná faturava cerca de R$ 130 mil por mês e via o saldo de caixa diminuir mês após mês. O dono sabia que havia um problema, mas só percebia isso olhando o extrato. Não sabia onde a operação perdia dinheiro, nem o tamanho do prejuízo. É o tipo de situação em que a empresa continua funcionando, os clientes continuam sendo atendidos, e o problema vai crescendo em silêncio, até virar urgência.